Riktige personer i riktige roller til riktig tid er kritisk for at organisasjonen skal lykkes over tid.

21. desember 2020

- 3 forutsetninger for å lykkes med etterfølgerplanlegging

Hvordan sikrer du og din organisasjon at dere til enhver tid har de beste folkene i de viktigste rollene?

Har dere god oversikt over organisasjonens mest verdiskapende roller? Vet dere hvem som er best egnet til å tre inn i disse rollene i dag og i fremtiden? Klarer dere å fylle åpne stillinger raskt? Evner dere å utvikle og beholde de mest talentfulle medarbeidere ved å hele tiden gi de nye utfordringer? Med andre ord, har du og din organisasjon en god prosess for etterfølgerplanlegging?

Riktige personer i riktige roller til riktig tid er kritisk for at organisasjonen skal lykkes over tid. Det er også helt avgjørende å sikre at de beste folkene innehar de rollene som skaper mest verdi, de strategiske rollene.

 

Ifølge nyere forskning (1) lykkes selskaper som hurtig re-allokerer de beste medarbeiderne til de mest kritiske og strategiske oppgavene 2,2 ganger bedre enn de som gjør dette sakte. Dette viser nødvendigheten av å sette søkelys på området.

For å lykkes med etterfølgerplanlegging er det Varde Hartmarks erfaring at spesielt tre kritiske forutsetninger må være på plass:

  1. Øverste ledelse og styre må eie prosessen og delta aktivt i arbeidet
  2. Etterfølgerplanleggingen må konsentreres rundt et fåtall roller
  3. Internmobilitet må stå sentralt i utvikling av topptalentene.
 

Det å utvikle og allokere ansatte til strategiske roller er for viktig til å bli overlatt til tilfeldigheten og derfor må toppledelsen og styret jevnlig sette temaet på agendaen. For at det skal bli mer enn en årlig øvelse kreves en systematisk tilnærming og god oppfølging.

Hvilke er de mest strategiske prioritetene i din virksomhet og hvilke roller er det som skaper størst verdi, i dag og i fremtiden? Det er lett å tenke at dette er rollene øverst i hierarkiet. Men det er ikke nødvendigvis riktig. I de fleste organisasjoner vil det kun være et fåtall strategiske roller og det er disse det bør utarbeides etterfølgerplaner for.

Skal du sikre de beste ansatte i de viktigste rollene må du kartlegge hvem har størst potensiale til å påta seg mer komplekse roller i fremtiden, dine topp talenter. Det er topptalentene du må bruke ekstra ressurser på å utvikle, og du må sørge for at de hele tiden får testet seg i nye roller. I denne sammenhengen er internmobilitet helt avgjørende.

Arbeider du og din organisasjon med å finne gode løsninger for etterfølgerplanlegging? Kontakt oss gjerne for en prat så skal vi fortelle deg hvordan.



 1. McKinsey Quarterly, Mike Barriere, Miriam Owens and Sarah Pobereskin, 2018, Linking talent to value